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孙振耀:CEO失败的最主要原因是用错人  

2009-05-12 09:03:10|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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选自《IT时代周刊》

文/孙振耀

我在惠普公司做了25年。离开这家公司以后不到几个月时间,我选择了加入海辉集团做董事长。同时,我也加入了台湾的扬智科技——一家做半导体、集成电路设计的公司。这是两家不同的公司,不仅是海峡两岸不同的公司,行业也不一样。总结在一起,我自己认为这么长时间的职业生涯,如果想成为一个全面的经理人,应该具备四种能力:

第一,运营能力。每个人都要数数字,每个人要看这个公司的哪个角落不干净,你要负责弄干净,这是运营能力。第二,管理能力。制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总,即使我做到全球副总裁,70%-90%的时间都是在做这两件事情。还有两个能力是我没有机会去历练的,一个是制定战略的能力,一个是资本运作的能力。

我给自己两年的时间,希望能够体验这些东西,最终再决定应该做什么。如果我发现我有这个天分,做制定战略和资本运营的工作,我就会选择继续下去。但是如果我发现没有这个天分,我就会乖乖地回来做一个职业人士。

在这个过程中我发现,不管是创业过程还是企业成熟的过程,大家最常问的一个问题,就是企业的管理者要有什么特质,你应该具备什么能力。我想用一些比较“工程”的方式表达。我刚刚提到“管理、运营、策略、资本”,这是企业一把手应该具备的能力。或者如果你自己没有具备,你也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要。资本运作、制定战略、管理制度、运营,四个缺一不可。

在企业发展过程中,你有没有发现每个阶段都有不同的要求,领导力等于哪几个参数的组成呢?假如说四个:资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。你会发现,天底下没有一个人的这四个能力都可以考100分。这跟考大学不一样。在企业的每个阶段,这几个能力的要求强度都不一样。创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。我这两年挺有感触的。要真正创业的基本条件,是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉,你觉得这样做是有机会成功的,而且你愿意投入,那就是某种战略的感觉。这个强度要很高,如果是一到十分,这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。

但是如果你的战略已经成熟了,成为可行的商业模式,而且是可以获利的。接下来你最需要的就是把管理和运营做好。所以,企业的发展永远在这里面交错。

可是我们的能力是没有办法交错发展的。比如说今天我管理很强,明天我战略很强,这很难。所以,我想你在每个阶段都要知道,哪个阶段企业最需要什么。你评估一下自己,如果你的能力和特质跟这有差距的时候,你回头看你的团队,里面是否有人可以帮你弥补这些差距。整个团队可以做到四个都一百分。

我在惠普公司25年,经过19个老板,经过惠普公司七次重大战略变革。从电子仪表公司,一直做到软件,我自己服务的部门也经过很多变革。加上我这两年时间的体会,我觉得今天做什么工作应该具备什么核心能力,我们要很清晰地去认知它。同时,认知自己的能力和要求有什么差距,根据这个差距来寻求合适你的团队跟你一起配合。

我在帮一些公司做顾问之前,做过一些研究:从1995到2006年,公司的一把手CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加多少?增加了318%。一方面有很多人在探讨领导管理的问题和研究,写了很多书,开发很多训练课程;另一方面,作为一把手,失败的比例在提高。这一定是研究不对,或者是我们的人性本质有问题。

我觉得人的能力是可以有线性的变化,但是人的能力没有办法悬崖式地变化和提升。环境的变化有时候可能不是线性,那么,失败的原因是因为在变化的过程里面,我们的核心能力,这四个基本的能力跟环境的要求没有配套。我们不知道这个差距在哪里。

更麻烦的是,即使我们知道差距在哪,但我们没有用合适的人来弥补这个差距。对于企业的CEO为什么失败,我做了一个调查,发现CEO失败的主要原因,是用人不对。为什么用人不对?做创业的人,创业是朋友,或同事一起创业。等到公司进入成长期和成熟期以后,同事就不一定是合适的同事了,因为有很多因素让你不愿意调整你的团队,这是公司经营失败的原因。

孙振耀简介:

1956年生于台湾。1982年加入惠普,1991年被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理;1999年,被任命为惠普公司大中华区计算机系统事业部总经理; 2000年4月1日至2002年5月,担任中国惠普有限公司总裁;2002年5月,被任命为惠普中国区总裁暨惠普中国区企业系统集团总经理,全面负责惠普公司在大陆和香港特别行政区的业务运作;2007年5月31日,孙振耀离开工作了25年的惠普,随后加入联发科旗下芯片设计企业扬智科技,任公司董事长。

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